Se lancer à l’international : la méthode des petits pas

Ils défendent les couleurs tricolores à l’étranger. Mais pas question pour eux de se lancer avec fougue sur les marchés internationaux. Tous ont auparavant sécurisé leur marché domestique et assis leur modèle économique. « Il faut avoir une masse critique d’utilisateurs et trouver son modèle économique avant de penser à l’export. Il aurait été imprudent de se lancer ailleurs tant que l’on n’avait pas compris le marché local », explique Sébastien de Lafond, président co-fondateur en 2008 de Meilleurs agents, spécialiste des prix de l’immobilier.

Se lancer à l’international : « le marché domestique est notre bras armé »

Si l’entreprise a pensé à l’international dès le départ, elle a ainsi fait le choix de sécuriser au préalable le marché français. Même constat pour Anthony Bourbon, fondateur en 2017 de Feed – un nom « worldwide » pour cette marque de smart food qui propose des repas pratiques (barres, boissons, shakers) –, en vente dans les grandes surfaces. Les fondateurs ont sciemment choisi de pénétrer le marché français, réputé plus difficile d’accès dans le secteur, avant de se lancer à l’assaut des pays étrangers. « Notre marché domestique est notre bras armé, affirme-t-il, il ne faut pas confondre vitesse et précipitation car l’international ajoute de la complexité. »

Au début, « il faut se focaliser et se stabiliser sur un pays, sur un premier marché et s’assurer de résoudre un problème », conseille Alexandre Prot, qui a lancé Qonto, la néobanque des entreprises et des indépendants en 2017. Là encore, le développement à l’international et la volonté de s’étendre en Europe – Italie, Espagne et Allemagne – était dans son ADN dès sa création. D’où son nom évocateur pour de nombreux pays européens et son site internet bilingue en « .eu » pensé pour l’international.

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Les fondateurs de Mailinblack, éditeur de solutions anti-spam pour e-mail, avaient eux aussi réfléchi à l’international dès le début de l’aventure en 2003. Forte de ses quinze ans d’expertise en termes de cybersécurité, la société aux 9 000 clients, n’est partie que très récemment – il y a un an – au Benelux, dans la péninsule Ibérique et en Afrique du Nord. « On a eu le temps de se faire un nom et de trouver notre modèle économique. C’est notre croissance française – 40% en moyenne – qui nous a donné raison pour nous lancer », explique Laura Corredera, sa VP Customer Success. « On avance à petits pas, en commençant par nos voisins européens et par le Maroc grâce à notre partenariat avec Microsoft. »

Se lancer à l’international : « c’est comme un marathon »

Se lancer à l’international impose d’avoir une fine connaissance du marché visé, disposer de nouvelles compétences en interne et gérer de nouvelles contraintes. « C’est comme un marathon, il faut se préparer mais il n’y a pas de recette magique et pas de retour sur investissement immédiat », prévient Olivier Andrétic, directeur marketing et partenariats chez Business France. « Il faut partir au bon moment à l’international. Cela demande un grand temps de préparation et beaucoup de datas car il faut fabriquer certains prix et outils. On ne peut pas aller plus vite », explique de son côté Sébastien de Lafond. Son conseil ? « Rester humble, continuer d’écouter son client et être prêt à remettre en cause son produit ou son service. Il y a une telle diversité culturelle rien qu’en Europe que chaque marché est différent. »

L’international oblige à adapter son offre, son produit, son packaging et sa communication. Il faut également se plier à la législation et aux normes réglementaires. Sur le marché alimentaire, Feed doit se conformer aux goûts des différents continents et tenir compte des habitudes alimentaires de chacun. « Il faut approcher chaque pays de manière spécifique et personnalisée. On ne peut pas scaler trop vite car ce n’est pas la même langue, pas les mêmes exigences, pas la même supply chain ».

La vente en ligne lui permet néanmoins d’aller plus vite et de toucher 45 pays. « Il est plus facile de s’assurer en ligne de la bonne traction de nos produits vers un pays. Si l’on obtient de bons metrics dans l’un, on investit avec un country launcher qui va adapter le produit puis dans un country manager. En offline, c’est plus compliqué. On fait des tests de distribution avec des enseignes et on voit si les premiers feedbacks sont prometteurs. » « A l’international, on ne repart pas de zéro mais on recommence notre travail de prospection, fort de nos enseignements sur le marché français », conclut Alexandre Prot.

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Charlotte de Saintignon