[Dossier Covid-19] Identifier et lister les risques 

Votre attention doit se porter prioritairement sur les risques ou les conséquences qui peuvent impacter durablement l’entreprise, ses dirigeants, ses effectifs, la poursuite ou le redémarrage de l’activité par manque d’argent ou de ressources, etc.

Exemples : garantie des rentrées financières, état des affaires « chaudes » avec les clients et prospects, état des négociations avec les fournisseurs, paiements et échéances, volet administratif, etc.

Les principaux risques stratégiques (liste non limitative à adapter suivant les schémas de chaque entreprise) sont :

• Les risques économiques à CT et MT ;
• Les risques de déséquilibre du bilan ;
• Les risques de liquidité à CT et MT ;
• Les risques d’indisponibilité de matières premièresà CT et MT (vous avez tous en mémoire le manque de masques en cette période Covid-19) ;
• Les risques concurrentiels (comment la concurrence peut tenter de vous impacter durant cette période de crise ?) ;
• Les risques clients (balance âgée, encours, contrats en cours, conditions contractuelles, etc.) ;
• Les risques fournisseurs (idem ci-dessus) ;
• Les risques des ressources (maladie ou départ des compétences clés, etc., départ volontaire en pleine crise, captation des ressources par la concurrence, etc.). Beaucoup d’entreprises avaient du mal à recruter avant la pandémie, le temps libre donne parfois des velléités ou permet d’ouvrir la chasse !
• …

Vos réflexions doivent aboutir à un état des lieux clair et précis :

• Que se passe-t-il si je ne peux plus produire ? 
• Quels sont les employés qui peuvent m’aider à piloter la crise ? 
• Qu’en est-il de ma chaîne de production, des produits inachevés ? 
• Quid de mes contrats ? 
• De mes fournisseurs ? 
• Avais-je prévu des clauses dans mes CGV ? 
• Que disent les contrats de mes donneurs d’ordres ? 
• Ai-je à modifier mon DUER ? 
• Quel est l’état de mes liquidités ?

Le risque trésorerie

« Meilleure sera votre trésorerie, meilleur sera votre agilité et votre réactivité lors du redémarrage », rappelle Ange-Pierre Poilane. 

Dans quel état est ma trésorerie ? Dans quel état sera-t-elle si je ne fais rien, si l’activité tarde à revenir pour mon entreprise ? Si mes clients ne me paient pas ? Suis-je en mesure de payer les salaires, maintenant ou lors du redémarrage ? Etc.

L’argent étant l’un des nerfs de la guerre (même si elle est sanitaire), la priorité à ce stade est, d’une part, de dresser l’état de la trésorerie et d’autre part, de se mettre en action pour favoriser les entrées immédiates de trésorerie.

On l’aura compris, les dépenses non essentielles ou pouvant être repoussées seront reconsidérées a minima dans l’étape du déploiement des actions (après l’état des lieux).

Il faut à tout prix avoir la certitude que ses échéances sociales et fiscales seront bien reportées, que les crédits en cours sont bien renégociés, etc. En d’autres termes, doivent être mises sur la table les questions du suivi du risque d’illiquidité des actifs, des passifs, des portefeuilles, celle du recours à des processus « dégradés » d’évaluation des actifs, les balances âgées, la solidité des clients, etc.

Remarque : Le Fonds européen de développement économique régional (FEDER) soutient également le financement des fonds de roulement des PME lorsque cela est nécessaire. Les dispositifs classiques sont en outre toujours à votre disposition comme l’affacturage, l’escompte bancaire, le découvert autorisé ou la cession Dailly !

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Le risque ressource

Selon Ange-Pierre Poilane, la question de l’analyse des risques RH est vitale à différents niveaux. D’une part en ce qui concerne la santé et la sécurité des collaborateurs. D’autre part en ce qui concerne la capacité de l’entreprise à continuer le travail (même si cela est en mode dégradé) ; autant que pour son redémarrage (si la structure est à l’arrêt total).

Voici une liste non limitative de questions à se poser concernant le volet RH :

• La responsabilité civile et pénale des Dirigeants en cas d’action ou d’inaction ?
• Les responsabilités des dirigeants face aux risques sanitaires et aux manques de moyens ou de matériels pour assurer la sécurité des salariés (les mauvais choix d’aujourd’hui peuvent être de véritables « bombes » demain !
• Les risques provoqués par les licenciements secs actuels par rapport à la reprise future d’activité (ex. : fin des CDD, arrêt des personnels clés qui sont en intérim, etc.) ;
• Les méthodologies et logiques à mettre en œuvre dans le cadre du chômage partiel (mode tournant, mode fixe pour les collaborateurs, etc.) ;
• Les risques potentiels si les compétences clés ou rares viennent à ne pas reprendre l’activité et si aucun plan B n’est mis en œuvre ; 
• Les risques inhérents à la motivation des salariés durant cette épreuve ;
• Quel management mettre en place durant cette période et quel périmètre d’action pour les collaborateurs ?
• Quelles solutions mettre en place pour maintenir une activité (télétravail, SAV, travail porté/confiné…)
• …

En terme générique, il faut se poser a minima ces questions : 

• Quid de l’entreprise et de son devenir si les ressources ne sont pas disponibles pour la faire tourner demain ? 
• Quid de la responsabilité de l’entreprise et des dirigeants face aux risques RH ?

Nous le verrons dans un prochain chapitre du dossier spécial Covid-19 (cf. conclusion), mais sur le volet RH aussi, un déploiement d’action s’imposera sitôt l’état des lieux réalisé.

Remarque : dans les TPE, les salariés peuvent apporter leur pierre à l’édifice en épaulant le dirigeant. Ce dernier doit définir leurs rôles, les responsabiliser. Cette crise peut être le moment opportun pour dynamiser ses troupes autour d’un objectif commun ou pour rabattre les cartes !

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Le risque fournisseur

Il est essentiel de garder ses fournisseurs. Les garder en vie, c’est assurer votre survie. Rien de mieux que de les rassurer quant à votre activité en leur donnant des signaux positifs. 

« J’ai pris les mesures nécessaires pour tenir le confinement interne, j’ai un plan de redémarrage structuré je peux couvrir avec mes fonds propres en cas de lenteur de redémarrage, je suis prêt à redémarrer fort, je suis solidaire avec vous pour trouver les meilleures solutions possibles, etc. ». Déjà indispensables en temps normal, les techniques d’assurance et de réassurance en cette période de crise sont primordiales. 

De fait, il faut penser d’ores et déjà à recalculer, monitorer les échéances. Toutefois, nous le verrons plus bas, comme les fournisseurs sont probablement dans le même état, il faut se poser la question à terme de la qualité de ce qu’ils peuvent produire et ainsi celle des impacts sur la qualité globale fournis par mon entreprise et de potentiels problèmes à venir.

Retenons enfin que dans la phase de redémarrage, les fournisseurs auront le choix de ceux qu’ils privilégieront dans la priorisation des livraisons et que cet aspect est STRATÉGIQUE pour redémarrer avant les concurrents. L’intelligence des situations doit conduire à réfléchir aux solutions potentielles à mettre en œuvre ! 

D’après vous : Quelle priorisation vont faire vos fournisseurs et sur quels critères ? Réponse : entre autres sur la qualité de vos relations, la certitude d’être payé et le fait d’être rassuré sur le compte de votre société !

Le risque client

Pas question de laisser les clients dans l’expectative, ceux-ci ne sont pas en vacances ! Il est conseillé de communiquer à plein régime, mais pas n’importe comment. Certaines petites sociétés baissent tout simplement le rideau. Une erreur manifeste pour notre expert : « Nous devons leur dire que nous sommes là, même en situation dégradée, alerte-t-il, le message on est fermé y’a plus personne est à proscrire. » 

Les dirigeants TPE/PME se doivent a minima d’adapter leur répondeur téléphonique et mettre en place des renvois des postes fixes vers leurs mobiles ou ceux de leurs salariés (même si ces derniers sont en chômage technique !).

Il faut également identifier les risques inhérents aux clients et s’assurer de tout mettre en œuvre pour limiter la casse. Ainsi, il faut se poser quelques questions essentielles, dont : 

• La conduite des commandes en cours de réalisation ;
• Les délais de réalisation prévus ou projetés ;
• L’état du portefeuille des affaires chaudes et tièdes avec les clients (scoring) ;
• L’état du portefeuille des affaires en cours avec les prospects ;
• Le nombre et l’état des devis réalisés [et les délais potentiels qui y étaient associés] ;
• Les risques sur le portefeuille d’affaires ;
• Les risques de dégradation de la situation financière de certains clients ;
• Les facturations et les encours ;
• La situation des acomptes versés et le provisionnement nécessaire en cas de remboursement potentiel de ceux-ci ;
• Au-delà du manque actuel d’activité, d’évaluer l’impact de cet arrêt brutal de lien avec les clients, prospects et différents intervenants ;
• …

Sans client, l’entreprise meurt, rappelle Ange-Pierre Poilane. Mais cette potentialité ne doit pas se limiter à l’immédiateté de la situation actuelle. Il faut mesurer les risques avec un œil réglé sur les objectifs courts, moyens et longs termes.

Remarque : le redémarrage ne doit pas se limiter au règlement en toute hâte des affaires courantes ou à la récupération des retards. Une vision stratégique doit soutenir l’ensemble. Ici encore, la 1ère action est donc de dresser la carte des risques pour mieux les aborder par la suite. Ce sujet sera abordé dans les autres chapitres du dossier spécial Covid-19 (cf. conclusion), notamment dans le déploiement d’un redémarrage.

Le risque contractuel

Il faut se l’avouer, tous les clients et/ou tous les fournisseurs ne sont pas des « oies blanches » et malgré le tumulte actuel, le droit préexiste (fort heureusement d’ailleurs… !).

Les répercussions économiques de cette crise sans précédent aiguiseront probablement certaines sociétés sur le volet du Droit et des conditions contractuelles, bien au-delà de la situation de crise elle-même. Ainsi, Ange-Pierre Poilane estime qu’elle peut aiguiser quelques volontés d’attaques en règle (légitime ou non) ou toutes notions qui pourraient aider un tiers de tirer parti de cette situation.

Exemples les plus disgracieux : un fournisseur qui souhaite vous affaiblir ou se laisser le choix de mieux négocier, un client qui souhaite vous racheter et donc, commencer par vous affaiblir, une société possédant dans son giron une filiale qui est concurrente à votre activité, etc.

Ou quelques exemples plus courtois : la commande de 5 000 litres de gel hydroalcoolique que vous pensiez voir arriver début mars et qui finalement sera livrée en septembre 2021…

Face à cela, il est donc important de s’interroger sur les risques contractuels :

• Quels critères déterminent si la force majeure s’applique à un contrat ?
• Peut-on avoir recours à la théorie de l’imprévision ?
• Qu’en est-il de la couverture d’assurance ?
• Avais-je prévu des clauses spécifiques dans mes contrats et les CGV ?

Astuce : si le contrat est signé après le 29 février 2020 (déclaration officielle de l’épidémie de Covid-19 en France), le coronavirus perd a fortiori son caractère imprévisible et le cas de force majeure NE PEUT s’appliquer. Vous trouverez plus d’informations sur ce lien. 

Invoquer la force majeure dans ces conditions entre professionnels peut donc relever d’un caractère abusif (même si personne n’est dupe face à la réalité de la situation…). L’analyse des risques contractuels sur cet aspect est donc essentielle et doit conduire à avoir une vision parfaite de la situation, des plans d’action à mener, des risques à maîtriser.