Gérer les personnalités difficiles au sein de l'entreprise

Première question à se poser : « pourquoi ai-je embauché cette personne ? » Vraisemblablement parce qu’elle est compétente, parce que son expérience professionnelle est un atout pour l’entreprise, pour l’équipe avec laquelle elle travaille. S’en séparer peut montrer aux autres salariés une réelle faiblesse de l’entreprise : difficulté à maîtriser les entretiens d’embauche, à valider les périodes d’essai, à manager au quotidien, à diriger les équipes avec pour conséquence de se priver de compétences sous prétexte d’une personnalité plus affirmée ou possédant un travers plus ou moins gênant.
Attention en effet à la prise de position des collègues. Que l’on agisse rudement ou qu’on laisse faire, ils seront tentés de se demander : et maintenant, à qui le tour ? Pourquoi autant de laxisme ? Deux poids, deux mesures ?….

Le dirigeant et/ou le manager doivent impérativement réagir face à une personnalité difficile. Cette réaction doit être appropriée par rapport aux conséquences qu’entraînent les attitudes du salarié agressif, râleur ou pinailleur. Sachant, qu’il n’y a, bien entendu, pas de recette miracle, une analyse approfondie de la situation s’avère indispensable avant d’agir : que reproche-t-on à la personne ? Que pose-t-elle comme problème et à qui (autres salariés, clients, fournisseurs) ? A-t-on déjà eu l’occasion de lui parler des problèmes qu’elle crée ?

A ce stade différentes situations se présentent :

• Le salarié présente cette attitude ou ce comportement depuis son entrée dans l’entreprise : il y a lieu d’intervenir pour faire cesser l’attitude qui crée problème. Si la personne est en période d’essai, le manager devra être ferme quant à sa demande de redressement de la situation dans les meilleurs délais.
• La personnalité du salarié évolue, vraisemblablement du fait de problèmes personnels : le chef d’entreprise ou le manager de proximité doivent le recevoir dans les plus brefs délais pour comprendre les motifs d’une telle évolution sans toutefois prendre la place d’un psychiatre, psychologue ou assistante sociale. Bien souvent dans un tel cas, le dialogue, le soutien des collègues, un suivi efficace doivent permettre le retour à une situation plus acceptable même si tout ne « rentre pas dans l’ordre » instantanément. Dans le cas contraire, une aide externe, en particulier médicale doit être préconisée.

• Attendre le bon moment pour agir : il est parfois inopportun de vouloir intervenir sur le champ lorsque l’attitude du collaborateur « agressif » montre la volonté d’envenimer la situation. Il est nécessaire de répondre pour calmer la situation mais avec un maximum de tact en essayant de réorienter la discussion.
• Etre à l’écoute mais rester ferme : lorsque le râleur ou l’expert se manifeste, il n’est pas souhaitable de contre-attaquer immédiatement, mais de procéder à une écoute avec reformulation des « doléances » et d’indiquer rapidement que dans un premier temps la décision ou le point de vue qui fait l’objet de désaccord est maintenu mais que l’on a bien enregistré le point de divergence.
• Discuter uniquement sur des éléments factuels et sur les conséquences des travers de personnalité : si l’on a à faire au retardataire chronique il n’est pas utile de s’appesantir sur les motifs du retard qui seront divers et variés, mais de consigner les retards en le signifiant à la personne concernée et également les conséquences de ces retards : rendez-vous de clientèle loupés, démarrage d’une opération collective retardée…
• Avoir un discours positif : il faut tenter, dans la mesure du possible, de remettre la personnalité difficile dans le droit chemin, ou dans un chemin meilleur. Pour cela, il faut en particulier éviter de culpabiliser le bavard, d’infantiliser le fuyant mais leur faire constater et reconnaître les problèmes qu’ils posent à l’entreprise ou aux collègues en s’appuyant sur des faits précis.
• Dans la mesure du possible, s’appuyer sur le travers pour faire progresser ou changer.On peut prendre l’exemple du pinailleur perpétuel qui, de par son niveau d’expertise dans un domaine précis, conteste ou retarde des décisions ou des opérations. Il est conseillé dans ce cas de confier un complément d’étude ou de définir un objectif précis à cette personnalité difficile, lui permettant de mettre en valeur son savoir et d’exprimer ses capacités et par là même de calmer son tempérament en l’associant à la réussite d’une opération.
• Consigner les faits reprochés et les décisions prises en fin d’entretien : lorsque cela est possible, le manager consignera lors d’un entretien ponctuel ou lors de l’entretien annuel (ou semestriel) les faits générateurs de difficultés, la ou les solutions envisagées pour améliorer la situation et, éventuellement, les conséquences d’une situation difficile qui pourrait perdurer. Le document ainsi établi devra être signé par le manager et le salarié, ce dernier pouvant faire part, par écrit, de commentaires.

Si le chef d’entreprise ou le manager concerné ne se sentent pas à l’aise pour intervenir afin d’améliorer ou de faire cesser l’attitude désagréable ou déstabilisante d’un salarié, il peut être conseillé de faire appel à un coach qui peut, par un regard externe et son expérience professionnelle, donner les conseils utiles pour gérer la situation après une analyse précise des problèmes. Autre solution : la formation par des organismes spécialisés (les adresses sont nombreuses sur internet) : bien que pas totalement adaptée au cas spécifique que l’on souhaite voir traiter, elle permet de comprendre l’attitude à adopter dans un grand nombre de cas de figures.

Tout le problème est d’avoir la capacité managériale pour sortir le salarié d’une ornière comportementale, tput en ayant la force de neutraliser ses propres sentiments face à ces comportements difficiles et de se servir du positif de chaque situation. Tâche délicate pour tout un chacun soumis à ses propres problèmes, avec un environnement de travail et une pression qui ne favorisent pas une réaction sereine.

Il est impossible d’établir un classement complet des personnalités difficiles qui permettrait d’intervenir d’une façon précise pour faire cesser l’attitude préjudiciable. Tout d’abord, chaque personnalité est complexe et par exemple la personne dépressive ne réagira pas de la même manière en fonction de son environnement professionnel et/ ou personnel. Ensuite, tout manager sait qu’un salarié a une place précise dans l’entreprise et qu’il faut tenir compte en terme d’encadrement du poste tenu en terme « stratégique », de l’entourage professionnel (rapports avec les collègues, la hiérarchie..) pour intervenir dans une situation difficile.

La typologie donnée ci-après a donc uniquement pour but de montrer la multiplicité des comportements difficiles que l’on peut rencontrer sachant qu’à chaque fois, on a à faire à un cas particulier, qui par son attitude montrera son souhait d’être reconnu, de faire comprendre sa détresse, parfois son besoin d’être « encadré »…

Les comportements agressifs
Le type d’attitude que l’on retrouve ici est souvent très gênante dans la gestion au quotidien car ce comportement déstabilise l’ensemble des acteurs et est généralement peu productif :

• le râleur : qui n’est jamais satisfait des décisions prises ou des réactions de ses collègues et dont les protestations sont souvent irritantes ;
• l’anxieux : qui pense toujours que les choses risquent de ne pas aboutir et en devient agressif ;

Ces comportements de personnes aigries ou peu sûres d’elles-mêmes doivent être canalisés en arrivant à analyser très vite les motifs de plaintes ou d’anxiété et en réagissant fermement pour contrer ces attitudes avec calme et tact.

Les comportements passifs
La passivité peut prendre de nombreuses formes dont certaines peuvent être handicapantes par l’inertie provoquée ou l’absence de participation collective :

• le muet qui n’intervient pratiquement jamais au sein d’un groupe ou en réunion ;
• le fuyant toujours très en retrait et ayant peu de relation dans le groupe ;
• le manipulateur qui, sans être agressif dans ses propos, arrive à semer la zizanie en utilisant en particulier la désinformation auprès de son entourage ou du manager ;
• le déstabilisateur passif : le dormeur, le dessinateur… difficile à manager pendant les réunions de service.

Ce type de comportement peut dérouter l’entourage et le manager. Il faut tenter d’associer les personnes ayant de tels comportements en leur confiant des objectifs à court terme avec des paliers de progression leur permettant de mieux s’intégrer dans le groupe et la vie de l’entreprise et pour permettre au manager de mieux apprécier les capacités des personnes concernées.

Les comportements chroniques
On va retrouver dans cette catégorie des personnes qui ne peuvent s’empêcher d’avoir un comportement gênant pour l’entourage :

• le retardataire : qui a toujours une bonne ou une mauvaise raison pour arriver en retard le matin, à une réunion, en clientèle ;
• l’expert : dès qu’un sujet, une décision va être abordé ou pris dans son domaine de savoir, ou de compétences, l’expert sait mieux que quiconque ce qu’il faut dire ou faire ;
• l’obsessionnel : qui est trop focalisé sur certains détails, procédures, règlements et qui oublie l’objectif final ;
• le blagueur et le bavard dont l’attitude peut poser problème lorsqu’il s’agit d’un comportement chronique face aussi bien aux collègues que face à la clientèle.

Ces comportements doivent être traités avec un discours très positif, sans tenter de ridiculiser la personne concernée et en lui donnant si possible un ou des objectifs précis. Par exemple, l’expert pourra se voir confier une analyse complémentaire à effectuer sur un dossier lui permettant de mettre en œuvre son savoir.

Les comportements caractériels
Ceux-ci sont souvent plus proches d’un traitement médical que d’une gestion managériale. On y trouve :

• le paranoïaque : qui pense en général que ce qui lui arrive est lié à une hostilité ambiante
• le schizophrène ou le schizoïde : en général très en retrait, replié sur lui-même, l’entourage dans ses aides et ses critiques n’ayant pas de prise sur lui.

Ces cas sont, surtout pour le dernier, difficilement gérables au sein de l’entreprise. Il y aura lieu de prendre contact avec la médecine du travail ou l’assistance sociale.

Alain JAVELLE – Consultant RH
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