Le volet financier du business plan

Présenté sur 3 à 5 ans, il sera mensuel ou trimestriel pour la première année.

Le compte de résultat comprend le chiffre d’affaires, la production stockée (en fonction de vos hypothèses de stocks et d’encours), les achats de matières premières et de marchandises, la variation de stocks (qui neutralisent l’impact de la production stockée), les achats et charges externes. Le total des produits d’exploitation diminué des consommations en provenance des tiers permet de calculer la valeur ajoutée, qui est littéralement la valeur que l’entreprise ajoute à ses ventes… et qui permet notamment de payer les salaires et doit en temps normal aboutir à un résultat d’exploitation positif.

Pour parvenir au résultat net après impôts, il convient de :

• rajouter au résultat d’exploitation le résultat financier, le résultat exceptionnel, les éventuels impôts et crédits d’impôts ainsi que la participation des salariés. A noter qu’en cas d’octroi de subventions d’exploitation, qui seraient intégrées comme ressources additionnelles dans le plan de financement, le résultat d’exploitation serait augmenté d’autant.
• retrancher l’impôt sur les sociétés du résultat courant avant impôts. Si Ce résultat prévisionnel est bénéficiaire dès la première année, l’I.S. (impôt sur les sociétés) sera de 33,3%. 

Le plan de financement est LE tableau principal de des comptes prévisionnels du BP. Il récapitule en effet les besoins financiers de l’entreprise et les ressources qui permettent de couvrir ces besoins.
Classiquement, les besoins de financement sont au nombre de trois. Il s’agit tout d’abord des investissements requis pour le démarrage et pour le développement de l’entreprise. Intervient ensuite la variation du besoin en fonds de roulement qui concerne essentiellement la variation du niveau des stocks, des délais de règlement clients et des délais de règlement fournisseurs, ajustés des décalages de règlement des dettes fiscales et sociales (TVA et charges sociales). Le BFR annuel et sa variation d’une année sur l’autre sont calculés automatiquement dans l’onget « BFR » de nos matrices de BP prêtes à l’emploi.
Le troisième besoin financier est généralement lié au remboursement des emprunts bancaires. Il faut spécifier dans le plan de financement du business plan, le remboursement du prêt principal et les charges financières annuelles qui se calculent sur le montant net restant à rembourser.
Il faut aussi  tenir compte d’éventuelles avances d’aides publiques (avances remboursables à taux zéro) voire du versement de dividendes à condition que la trésorerie le permette.

Notons que la trésorerie annuelle résulte du solde initial et du solde annuel des besoins et des ressources. Là encore un plan de trésorerie sur 3 à 5 ans sera largement apprécié par la banque, le fond d’investissement ou les « business angels » auxquels vous présenterez votre business plan.

Le bilan résulte des prévisions d’exploitation (compte de résultat) et de la variation des flux de trésorerie.
A partir d’un bilan de départ, correspondant au démarrage du projet, il est présenté pour chaque fin de période d’un an d’activité.

Ces bilans prévisionnels constituent une séries de « photographies » du patrimoine de l’entreprise, afin de donner une image fidèle de la valeur et du résultat comptable de celle-ci. S’agissant d’une création ex-nihilo (même s’il y a eu rachat d’un fonds de commerce préexistant), le bilan initial est à zéro. Le passif du bilan détaille les ressources de l’entreprise (capital social, résultat et réserves, emprunts et autres dettes), tandis que l’actif présente ce que l’entreprise possède : bâtiments, matériel, stocks et encours, créances et valeurs mobilières de placement…
Les fonds propres de la société sont constitués du capital social, du résultat de l’exercice et des réserves.

Pour constituer sa société et dimensionner ses besoins de financement, tout créateur d’entreprise aura soin de commencer par identifier clairement et précisément ses besoins pour exercer durablement son activité, les ressources à mettre en œuvre seront une résultante. Les ajustements se faisant par la suite de façon itérative pour rechercher le meilleur équilibre. Il évitera la démarche inverse qui consisterait à dimensionner ses besoins en fonction des capitaux dont il dispose.

Enfin et surtout, le patron de PME ne perdra jamais de vue, qu’au-delà de ces éléments « mécanistes » propres au Business Plan, sa mission première consistera à vendre son Business Plan à ses banquiers, associés, équipes et autres partenaires … peut-être le thème d’un autre dossier !