Bruno Peyroles, fondateur et franchiseur de Bureau Vallée

Comment est né Bureau Vallée ?

Fin 1990, j’avais passé dix ans dans la grande distribution alimentaire. J’avais suivi un circuit rapide, mais classique, de chef de rayon à directeur d’hypermarché. A 34 ans, j’ai eu envie de mettre sur pied mon propre projet d’entreprise. Grâce à mon expérience professionnelle, j’avais découvert aux Etats-Unis le concept de cash & carry en bureautique et informatique. Je me suis dit qu’il y avait quelque chose à faire en France. Je me suis lancé seul, avec relativement peu de moyens au regard des ambitions que j’avais.

Quel est votre positionnement ?

Nous proposons une offre discount à une clientèle à deux tiers professionnelle. Typiquement, nous nous adressons au marché des Soho (Small office home office), c’est-à-dire aux petites structures de un à cinq salariés.

Dès le début, souhaitiez-vous développer un réseau ?

Tout à fait, même si au départ j’envisageais plutôt un développement en propre. En fait, dès le troisième magasin, nous avions épuisé nos fonds. De plus, si nous avions été les premiers à développer l’idée en France, nous avons ensuite été rapidement confrontés à la concurrence qui avait des moyens différents des nôtres.Comme nous souhaitions rester indépendants, l’idée du développement en franchise, dans laquelle nous apporterions expérience, centrale d’achat, savoir-faire et moyens de communication, est apparue naturelle.

Comment se lance-t-on dans une telle aventure ?

Avec une structure qui constitue un vrai soutien pour les candidats franchiseurs : la Fédération française de la franchise. Elle m’a mis en contact avec des spécialistes qui m’ont appris un métier que je ne connaissais pas : celui de franchiseur. Cela nous a demandé un effort financier lourd à l’époque, mais il a, depuis, été rentabilisé 500 fois !

Quel est votre axe de développement ?

Si historiquement nous nous sommes implantés dans les grandes villes avec des grands et moyens formats de 1000 et 600 mètres carrés, nous avons depuis quelques années deux nouveaux axes de développement : le format en hypercentre de 80-120 mètres carrés et l’implantation dans les villes moyennes. On est loin d’avoir saturé notre potentiel dans les grandes communes, mais avec notre positionnement discount, il est essentiel de trouver des emplacements accessibles. Or, aujourd’hui, nous sommes freinés par les coûts.

La crise actuelle va-t-elle changer la donne ?

Cette crise devrait avoir deux conséquences. D’abord, elle devrait s’avérer bénéfique pour notre positionnement. Ensuite, on commence en effet à sentir un frémissement du côté des loyers commerciaux, même s’il y a encore un phénomène d’inertie.
En ce qui nous concerne, notre clientèle professionnelle a fortement diminué ses investissements depuis le printemps dans l’informatique, puis dans le mobilier de bureau. Mais, à force de reculer un investissement, on se trouve forcément obligé de le faire à un moment donné… De fait, si notre croissance s’est tassée – nous prévoyons une augmentation de CA de 25% au lieu de 30 s’il n’y avait pas eu la crise – ce n’est pas non plus dramatique.

Cela a-t-il des conséquences sur votre développement ?

Nous observons un trou d’air au niveau des candidats. Les franchisés ont besoin de confiance pour se lancer et ils faut qu’ils la retrouvent.

Justement, quel est le profil d’un bon candidat pour Bureau Vallée ?

Depuis nos premiers recrutements, le profil a relativement peu évolué avec trois catégories. Ainsi, 45% sont des cadres qui souhaitent se reconvertir. Les périodes de crise nous amènent souvent ce type de candidats, mais pour le moment ils sont donc attentistes. 45% des autres sont issus de la distribution. Le reste est composé d’investisseurs qui vont recruter un directeur de magasin. Venus de tous horizons, leur choix se porte plutôt vers les petites surfaces.
De manière générale, c’est vrai que nous sommes aujourd’hui moins ouverts sur le profil qu’au début. L’expérience aidant, nous savons mieux identifier les risques et nous sélectionnons davantage, pour le plus grand bien de tout le monde d’ailleurs. Souvent, les candidats non retenus ne le sont pas sur des critères de compétences ou d’intelligence, mais sur leur personnalité. Un bon franchisé doit être commerçant, gestionnaire et savoir manager, mais il doit aussi être autonome, c’est-à-dire faire face aux situations qui se présentent sans attendre que le franchiseur donne le mouvement. Il faut aussi savoir résister au stress important, surtout pendant la phase de lancement qui dure en moyenne un an avant l’ouverture. Devenir franchisé, c’est choisir un métier, un franchiseur, un emplacement, recruter une équipe, rencontrer les banques – souvent pour la première fois – , demander des autorisations multiples, etc. Le tout alors qu’on a mis ses fonds propres dans le projet, sa maison en caution… C’est une charge énorme.

Propos recueillis par Nelly Lambert
Rédaction de NetPME